Cómo construir y fortalecer un ecosistema emprendedor

La mayoría de ciudades sueñan con ser el próximo Silicon Valley, sin embargo, contar con una empresa exitosa de vez en cuando no hace un ecosistema emprendedor. Los ecosistemas son entornos vivos que requieren la suma de políticas inteligentes, cultura, talento, capital y conexiones que se refuercen mutuamente. En estas circunstancias, se crean y desarrollan nuevas empresas de forma cíclica, retroalimentándose unos a otros. En este artículo nos hemos atrevido a analizar de forma práctica cómo se puede construir y fortalecer un ecosistema emprendedor. Para ello, incluso nos atrevemos a detallar las recomendaciones concretas que ofrecen los organismos internacionales.

Para aclarar las ideas, empezaremos aclarando qué es exactamente un ecosistema emprendedor y qué lo diferencia de un simple entorno de empresas. Veremos cómo, más allá de las empresas individuales, lo que importa es la red de relaciones entre emprendedores, inversores, universidades, grandes corporaciones, administraciones públicas y ciudadanos. Entender esta lógica de sistema es clave para diseñar políticas que funcionen a largo plazo, en lugar de coleccionar iniciativas aisladas que se agotan con el siguiente ciclo político.

A partir de ahí, nos apoyaremos en marcos de referencia consolidados para ordenar las piezas del puzzle. Revisaremos el modelo de Daniel Isenberg y sus pilares fundamentales para un ecosistema sano, el enfoque GEM (Global Entrepreneurship Monitor) para medir su dinamismo y la visión de Startup Genome sobre las fases de desarrollo y los factores que explican por qué unos territorios despegan y otros se estancan. Esto le permitirá interpretar con más criterio los rankings, indicadores e informes que a menudo se utilizan como referencia.

En este artículo también se describen las aportaciones de la OCDE y de la literatura académica más reciente, que ayudan a pasar del manifiesto emprendedor a la política pública basada en evidencia. Analizaremos qué dicen los estudios sobre qué funciona y qué no a la hora de impulsar el emprendimiento, cuáles son los principales errores que cometen gobiernos y agentes locales, y por qué muchas estrategias bien intencionadas terminan generando dependencia de subvenciones, burbujas de eventos o infraestructuras infrautilizadas.

Finalmente, ofreceremos un conjunto de recomendaciones prácticas para gobiernos y actores locales que quieran construir o fortalecer su ecosistema emprendedor con una visión realista y de largo plazo. Se verán ejemplos de decisiones estratégicas, prioridades de inversión y mecanismos de coordinación que marcan la diferencia, así como alertas sobre trampas habituales que conviene evitar. Si formas parte de una administración, de una universidad, de una empresa, de una asociación o eres emprendedor, este artículo te dará un mapa para entender tu papel en el sistema y encontrar palancas de cambio concretas.

Definición de ecosistema emprendedor

Un ecosistema emprendedor puede entenderse como el conjunto de actores, recursos y normas que, en un territorio determinado, facilitan o dificultan la creación y el crecimiento de nuevas empresas innovadoras.

Frente a lo que piensan algunos, no se trata solo del binomio emprendedores más inversores, sino de una red compleja donde confluyen gobiernos, universidades, grandes empresas, medios de comunicación, infraestructuras físicas y digitales, cultura local y mercados accesibles. Es importante remarcar que la literatura académica subraya que la clave está menos en los elementos individuales y más en la calidad de las relaciones y flujos entre ellos: información, talento, capital, confianza, colaboración.

El concepto de ecosistema emprendedor enfatiza la naturaleza dinámica, abierta y evolutiva del entorno donde nacen y crecen (escalan) las startups. En este entorno debe existir también una dimensión institucional, cultural y financiera, lo que hace posible que el sistema pueda generar nuevas empresas de forma recurrente.

Aunque en ocasiones se han creado lo que se conoce como un sistema regional de innovación, este concepto no es el mismo. Mientras que éste suele centrarse más en la relación entre ciencia y tecnología, el ecosistema emprendedor pone el foco en la figura del emprendedor y en la lógica de creación de empresas de alto crecimiento (startup).

En la práctica, hablar de ecosistema emprendedor es hablar de la facilidad para que un emprendedor pueda recorrer el ciclo completo: detectar una oportunidad, conseguir apoyo, validar su producto, acceder a financiación, escalar y, eventualmente, reinvertir en nuevas generaciones de proyectos. Cuando ese ciclo se repite y se refuerza, el territorio deja de depender de iniciativas aisladas y empieza a mostrar un comportamiento autoalimentado, capaz de producir startups de manera sistemática.

Qué significa startup

Los ecosistemas emprendedores se relacionan directamente con la creación de las empresas conocidas como startups. En términos modernos, se entiende una startup como una empresa diseñada para crecer muy rápido, normalmente apoyada en tecnología y con un modelo de negocio que aún está en fase de validación.

Por tanto, las startups son empresas jóvenes, que tienen pocos años de vida y cuyo modelo de negocio es innovador. Quiere esto decir que no se trata de una empresa que pretende repetir unos modelos de negocios tradicionales ya probados, sino nuevas iniciativas que buscan encajar su producto o servicio en el mercado (product‑market fit).

Debido a lo anterior, estas empresas suelen hacer un uso intensivo de la tecnología. Esto no significa necesariamente que tenga que ser una empresa de software, pero sí que suele haber innovación tecnológica o de procesos.

No todas las nuevas empresas entran dentro de la definición de startup. Por ejemplo, una startup no es una pyme tradicional que crece de forma estable y orgánica, ni un proyecto que no aspira a escalar, a crecer, más allá de su mercado local. Si abro un bar tradicional en la esquina sin más pretensiones, no estoy creando una startup. No obstante, si ese bar tiene un modelo de negocio innovador y se crea con la intención de escalar el negocio a nuevos mercados, quizás estamos hablando de Starbucks.

Dicho de forma sintética, una startup es una organización temporal creada para encontrar un modelo de negocio repetible, escalable y sostenible. Repetible porque el modelo funciona igual en Sevilla, en Milán o en Bogotá; escalable porque puede crecer muy rápido sin que los costes crezcan al mismo ritmo; y sostenible porque puede mantenerse en el tiempo generando ingresos recurrentes y previsibles.

Qué debe tener un ecosistema emprendedor. El marco de Daniel Isenberg

Daniel Isenberg es uno de los pensadores más influyentes en el campo de los ecosistemas emprendedores y un referente académico para gobiernos, ciudades y organizaciones que buscan impulsar la creación de startups.

Isenberg, que además de académico es emprendedor e inversor, ha definido uno de los modelos más influyentes para entender y construir ecosistemas emprendedores en todo el mundo. Su modelo de los ‘Seis dominios del ecosistema emprendedor‘ es quizás el más citado y utilizado por gobiernos e instituciones.

Su modelo identifica seis grandes actores interrelacionados a los que él denomina dominios:

• Políticas y liderazgo. Conjunto de normas, incentivos y decisiones públicas que crean un entorno favorable al emprendimiento. Incluye desde regulación flexible hasta líderes públicos que impulsan una visión clara y sostenida en el tiempo.
• Mercados. Que en el entorno existan clientes, públicos y privados, dispuestos a adoptar soluciones nuevas. Un ecosistema sano ofrece oportunidades reales para que las startups prueben, validen y escalen sus productos
• Capital financiero. Fondos que permitan a los emprendedores arrancar y crecer: capital semilla, business angels, venture capital, instrumentos públicos y financiación bancaria. La clave es que exista diversidad de fuentes y etapas.
• Talento humano. Personas con capacidades técnicas, de gestión y de innovación. Incluye tanto el talento local como la capacidad para atraer profesionales de fuera, así como universidades y centros formativos que alimenten el sistema.
• Cultura. Valores sociales que influyen en cómo se percibe el emprendimiento: tolerancia al riesgo, aceptación del fracaso, prestigio de los emprendedores y disposición a colaborar. Una cultura pro‑emprendimiento acelera todo lo demás.
• Soporte. Infraestructuras y organizaciones de apoyo. Conjunto de instituciones que facilitan el camino emprendedor: incubadoras, aceleradoras, coworkings, centros tecnológicos, redes de mentores, servicios legales y contables, así como infraestructuras físicas y digitales.

La contribución central de Isenberg es insistir en que un ecosistema no se construye sumando piezas sueltas (por ejemplo, poniendo una incubadora de empresas o un programa público de ayudas), sino fortaleciendo el conjunto de los actores y las conexiones entre ellos. Por ejemplo, disponer de mucho capital riesgo sirve de poco si no existe talento suficiente; del mismo modo, una cultura muy favorable al emprendimiento se frustra si las barreras regulatorias hacen casi imposible crear o cerrar una empresa. La visión de Isenberg es, por tanto, del conjunto del ecosistema, no de las partes aisladas. Es lo que se denomina visión sistémica.

Una visión sistémica del ecosistema emprendedor significa que su fuerza no depende de actores aislados, sino de las interacciones y la interdependencia entre todos ellos. Cada uno afecta directamente al resto: si uno se fortalece, impulsa a los demás; si uno se debilita, arrastra al conjunto. Esa interdependencia genera dos importantes valores añadidos conocidos como efectos de red y externalidades positivas. El efecto de red significa que cuantos más emprendedores, inversores y startups exitosas emergen, más oportunidades de colaboración surgen. Las externalidades positivas son los beneficios extras que se obtienen sin pagar directamente por ellos. Por ejemplo, cuando una startup forma talento que luego se va a otra empresa o cuando una incubadora organiza eventos abiertos para que toda la comunidad haga contactos y se intercambie conocimiento. Con el efecto de red crece el valor porque aumenta la participación y las externalidades positivas una actividad genera beneficios colaterales para otros.

Este enfoque subraya además la importancia de la trayectoria histórica y cultural de cada entorno. Quiere decir que no se puede diseñar un ecosistema desde cero, ni se puede importar el modelo de éxito de otro lugar. Los ecosistemas evolucionan a partir de las características económicas, sociales y culturales de cada territorio. Por tanto, no se pueden copiar mecánicamente modelos como Silicon Valley. Lo que Isenberg recomienda es identificar y potenciar los activos propios de cada región, construyendo un ecosistema coherente con su realidad.

Si le interesa conocer en detalle el modelo de los seis dominios del ecosistema emprendedor de Isenberg, puede leer este otro artóculo: Por qué algunas ciudades crean más startups que otras. Claves del ecosistema emprendedor.

Cómo se mide el ecosistema emprendedor. El enfoque GEM

Isenberg se centra en definir lo que debe tener un ecosistema emprendedor y dar recomendaciones sobre cómo construirlo. Esto es, Isenberg ofrece un marco conceptual y prescriptivo. Con este modelo podemos tener claro lo que queremos construir, pero no nos indica cómo medir lo que tenemos.

En 1999, la London Business School (Reino Unido) y el Babson College (Estados Unidos) crearon un programa de investigación internacional que analiza, cada año, el nivel de actividad emprendedora en más de 50 países. Es lo que se conoce como el Global Entrepreneurship Monitor o GEM. Este estudio se ha consolidado como la principal fuente evaluadora de la actividad emprendedora y de las condiciones que la rodean.

GEM mide desde la intención de emprender, hasta la creación de nuevas empresas, el perfil de los emprendedores, las condiciones del entorno y las percepciones culturales sobre el emprendimiento. Estas mediciones se basan en dos grandes encuestas que realiza anualmente en decenas de países. Estas encuestas son:

• APS (Adult Population Survey): mide actitudes y actividad emprendedora de la población.
• NES (National Expert Survey): recoge la opinión de expertos sobre las condiciones del ecosistema. Para ello, ha introducido el concepto de Entrepreneurial Framework Conditions (EFC, Condiciones del marco emprendedor). Se trata de un conjunto de factores estructurales que influyen en la facilidad con la que surgen nuevos proyectos: acceso a financiación, políticas gubernamentales, programas específicos de apoyo, educación y formación emprendedora, transferencia de I+D, infraestructuras físicas, apertura de los mercados, normas sociales y culturales, entre otros.

Los datos recogidos permiten relacionar la psicología colectiva (percepción de oportunidades, el miedo al fracaso o el estatus social del emprendedor) y las condiciones estructurales con el volumen y el tipo de emprendimiento que se observa en cada contexto. El resultado es una radiografía comparada que ayuda a entender por qué ciertos países muestran un emprendimiento más innovador y orientado al crecimiento, mientras que otros se concentran en iniciativas de autoempleo, por ejemplo.

El enfoque GEM demuestra que factores como la percepción de capacidades, el apoyo social o la calidad de la educación emprendedora no son intangibles etéreos, sino variables medibles que se correlacionan con la creación de startups. Por otro lado, y lo más importante, ofrece una forma de comparar ecosistemas y de seguir su evolución en el tiempo.

La visión de Startup Genome sobre los ecosistemas emprendedores

Otra magnífica fuente de información para entender el funcionamiento de los ecosistemas emprendedores son los informes GSER (Global Startup Ecosystem Reports) que realiza Startup Genome. Startup Genome es una organización internacional creada en 2016 con la finalidad de analizar, comparar y fortalecer ecosistemas emprendedores en ciudades y países de todo el mundo. En sus estudios colaboran gobiernos e instituciones (universidades, cámara de comercios, etc.) de todo el mundo. Sus informes GSER son considerados los más completos y utilizados para entender qué ciudades y regiones lideran la innovación, cómo evolucionan los ecosistemas y qué factores explican su éxito. Estos informes son una referencia para gobiernos, agencias de innovación y actores privados que buscan entender lo que impulsa o frena el crecimiento de startups en su territorio.

Las bases de datos de Startup Genome contienen información de más de 5 millones de startups analizadas en unos 350 ecosistemas emprendedores. Analiza variables como:

• Valor total generado por las startups (exits, valoraciones).
• Volumen y tipo de inversión (semilla, crecimiento).
• Especialización sectorial (fintech, deep tech, salud, etc.).
• Profundidad de talento técnico y de negocio.
• Conectividad global del ecosistema (relaciones con otros hubs).

Su marco de estudio describe distintas fases de madurez del ecosistema: desde entornos emergentes, con poca densidad de startups pero con gran potencial, hasta ecosistemas maduros con alta concentración de capital, talento y exits relevantes.

Estos estudios ayuda a darse cuenta que Silicon Valley no es el único ecosistema emprendedor de éxito. Hay trayectorias muy diversas y muchas regiones que van avanzando y reforzando gradualmente sus capacidades.

Aportaciones de la OCDE y de la literatura académica

Finalmente, tanto la OCDE como la literatura académica sobre los ecosistemas emprendedores revisan toda la investigación disponible para identificar las políticas que han funcionado y en qué contextos. Con esto, ofrecen unas recomendaciones para diseñar políticas de apoyo al emprendimiento.

Con el objetivo de ayudar a los gobiernos a evaluar y comparar sus ecosistemas, identificando buenas prácticas y errores recurrentes, la OCDE también ha desarrollado una serie de documentos específicos. En estos documentos se entiende el ecosistema emprendedor como parte de una agenda más amplia de innovación, productividad y crecimiento inclusivo, donde importan tanto la eficiencia económica como la cohesión social y territorial.

Por otro lado, la literatura académica analiza sistemáticamente decenas de estudios de caso y aproximaciones teóricas, confirmando que, aunque no existe una receta única, sí hay patrones recurrentes como los siguientes:

• Presencia de líderes emprendedores,
• Redes densas de colaboración,
• Diversidad de actores,
• Instituciones de calidad,
• Acceso a recursos
• Cultura que legitima la toma de riesgo.

Esta literatura señala también algunos retos como: el riesgo de usar el término ecosistema de forma vaga o metafórica, la dificultad de medir las interacciones y la necesidad de evitar políticas simplistas basadas solo en replicar instrumentos visibles (como parques tecnológicos) sin atender al funcionamiento real del sistema.

Cómo construir o fortalecer un ecosistema emprendedor

Gestionar un ecosistema emprendedor no es algo simple. Son muchos los actores involucrados y, entre ellos, la cultura del lugar juega un papel muy relevante. Poner dinero o crear infraestructuras es algo fácil de hacer, sin embargo, modificar la cultura hacia una más propensa el emprendimiento no es tan simple. Incluso teniendo la cultura adecuada, como se ha visto, son otros muchos los factores que influyen en la fortaleza de un ecosistema emprendedor.

Lo que sí está claro a estas alturas es que construir un ecosistema emprendedor no es cuestión de replicar Silicon Valley, sino de potenciar los activos distintivos de cada territorio (sus sectores fuertes, su talento, su cultura emprendedora o su posición geográfica) al mismo tiempo que se abordan de forma decidida los factores que limitan su crecimiento, como la falta de financiación, la burocracia o las brechas de infraestructura.

Los marcos de referencia de Isenberg, GEM, Startup Genome y la OCDE coinciden en que el éxito depende de que exista una visión compartida a largo plazo. Esto significa que las políticas públicas deben estar alineadas entre las distintas Administraciones y que el sector privado debe participar activamente como co-constructor del sistema. La clave está en priorizar los esfuerzos en intervenciones de alto impacto que generen efectos multiplicadores, evitando dispersar recursos en iniciativas asiladas, poco coordinadas o con horizontes demasiado cortos.

Los ecosistemas más exitosos comparten patrones claros:

• Políticas que reduzcan las fricciones regulatorias y fiscales.
• Capital disponible en todas las etapas, con creciente peso del capital privado.
• Talento técnico y de gestión, tato propio como atraído de otros lugares y retenido para que no se marchen.
• Cultura que celebra el riesgo razonable y aprende del fracaso.
• Infraestructuras que facilitan los encuentros y el aprendizaje.
• Mercados locales sofisticados y acceso inmediato a mercados globales.

En realidad, más importante que el hecho de que exista todo lo anterior es que se de una alta conectividad. Esto es, que los emprendedores, inversores, universidades y administraciones se conozcan y colaboren activamente en lugar de competir por el protagonismo.

Startup Genome enfatiza que ningún ecosistema progresa de forma aislada. Es importante que esté en contacto con otros entornos, que participe en redes internacionales, atraiga talento foráneo y aprenda de otros hubs. Su conectividad global viene a determinar su velocidad de maduración. GEM añade que la evolución cultural (menos miedo al fracaso, mayor estatus del emprendedor) es tan crítica como los cambios estructurales. Isenberg resume: «No se trata de crear más startups, sino de crear las condiciones para que el sistema genere startups de calidad de forma auto-sostenida«.

Errores frecuentes en las estrategias de desarrollo

Son muchas las personas involucradas e ilusionadas en crear un sistema emprendedor de éxito. Repetidamente se ve como pasan los años y el entorno dinámico soñado no termina de arrancar. Los estudios que se han realizado identifican que, frecuentemente, muchos esfuerzos fracasan por motivos evitables. Como los siguientes:

• Edificios sin comunidad: parques tecnológicos sin ocupación real, coworkings vacíos, incubadoras sin selección rigurosa.
• Dependencia de subvenciones: programas que priorizan indicadores equivocados. Por ejemplo, priorizan lo que hacemos (como las empresas atendidas o los eventos realizados) en vez de lo que conseguimos (como los retornos económicos o las empresas sostenibles generadas).
• Falta de especialización: intentar ser hub de todo en lugar de potenciar sectores donde ya existe ventaja competitiva.
• Silos institucionales: administraciones, universidades y empresas que compiten por liderar en lugar de colaborar.
• Horizontes cortoplacistas: evaluar programas por ejercicio fiscal en lugar de ciclos de 7 a 10 años, propios del capital riesgo (venture capital).

La OCDE documenta que estos errores generan una burbujas emprendedoras temporales donde se muestra una gran apariencia de actividad con realmente muy pocos resultados sostenibles. El antídoto es la gobernanza compartida, métricas orientadas a resultados y evaluación independiente continua.

Recomendaciones prácticas para gobiernos y actores locales

Basándonos en la literatura descrita anteriormente, se pueden hacer algunas reflexiones. Como se ha repetido, cuando hablamos de construir y fortalecer un ecosistema emprendedor, no basta con enumerar instrumentos aislados, hace falta pensar en un entramado de relaciones donde las políticas públicas, las universidades, los inversores, las grandes empresas y las comunidades de emprendedores actúen como órganos interdependientes. Daniel Isenberg puso esta idea en términos operativos: un ecosistema es un conjunto de dominios (política, mercado, capital, talento, cultura e infraestructuras) que deben articularse con una visión estratégica para que el emprendimiento deje de ser un fenómeno disperso y pase a ser una fuerza económica sostenida. La lección de Isenberg es clara: no se trata de hacer una incubadora más, sino de alinear palancas para que la actividad emprendedora se autoalimente y escale.

Medir ese organismo vivo exige instrumentos distintos a los de la política industrial tradicional. El Global Entrepreneurship Monitor (GEM) aporta una brújula metodológica: combina encuestas a la población adulta (para captar intención y percepción) con datos sobre actividad emprendedora real (número de nuevas empresas, supervivencia, empleo generado). Esa doble mirada (percepción y resultados) permite identificar cuellos de botella que no siempre aparecen en los balances. Por ejemplo, una región puede tener alta intención emprendedora pero baja tasa de supervivencia por falta de capital o de mercado. El incorporar métricas en la gobernanza local, como las GEM, obliga a diseñar políticas que respondan a problemas concretos y medibles.

A la hora de comparar y priorizar intervenciones, los diagnósticos empíricos de Startup Genome resultan especialmente útiles. Su enfoque cuantitativo sobre miles de ecosistemas muestra que las regiones que escalan con éxito no solo tienen talento y capital, sino que gestionan la transición entre fases. Esto quiere decir que convierten ideas en pilotos, pilotos en clientes y clientes en rondas de crecimiento. Startup Genome subraya además que la densidad de las conexiones (mentores activos, acuerdos universidad‑empresa, contratos públicos con startups, etc.) es un predictor más potente del éxito que la mera suma de recursos. Esto explica por qué algunas ciudades con menos recursos financieros pero con redes densas superan a otras con más dinero pero menos coordinación.

Por su parte, la OCDE aporta la perspectiva de política pública. Sugiere que las intervenciones deben diseñarse como instrumentos coherentes dentro de unos marcos regulatorios y de gobernanza que favorezcan la innovación, la inclusión y la internacionalización. Sus recomendaciones insisten en evitar soluciones únicas y en priorizar la evaluación y la transparencia (por ejemplo, condicionar ayudas a hitos y coinversión privada) para reducir riesgos de captura y dependencia de subvenciones. La evidencia comparada de la OCDE también muestra que las políticas más efectivas combinan incentivos fiscales, apoyo a la I+D y programas de compra pública innovadora que actúan como primer cliente para soluciones locales.

¿Qué significa todo esto en términos prácticos para un gobierno local o un actor clave? Resumámoslo de la siguientes forma:

• Primero: definir una estrategia de 3–5 años que no sea un catálogo de deseos sino un mapa de prioridades con KPI o indicadores claros: número de startups creadas, volumen de inversión por fase, supervivencia a 3 años, contratos públicos adjudicados a startups y número de spin‑offs universitarias, etc. Spin‑offs universitarias son las empresas surgidas dela universidad.
• Segundo, crear una mesa multisectorial con mandato y presupuesto que actúe como coordinador y propietario de la estrategia. Sin coordinación, las iniciativas se solapan y pierden eficacia (Isenberg y la OCDE coinciden en la necesidad de gobernanza).
• En el terreno del talento y la transferencia tecnológica, la recomendación es integrar a la universidad en la cadena de valor del emprendedor. Esto significa disponer de programas curriculares de emprendimiento, incubadoras con métricas de spin‑offs y contratos de investigación con cláusulas de comercialización. Complementariamente, hay que desplegar programas de upskilling en ventas (programas que mejoren y amplíen las habilidades de venta), producto y finanzas para fundadores; la evidencia muestra que muchas startups fracasan por debilidades comerciales, no por falta de tecnología.
• Respecto al capital, la receta práctica es combinar vehículos de coinversión público‑privada para movilizar capital privado en fases seed (etapa temprana) y mecanismos de venture debt (financiación vía deuda adaptadas a startups) para acompañar el crecimiento sin dilución excesiva. Diseñar instrumentos que exijan coinversión privada y hitos reduce la dependencia de subvenciones y mejora la selección de proyectos. Startup Genome demuestra que la disponibilidad de capital es necesaria pero no suficiente: lo decisivo es que ese capital encuentre proyectos con clientes y redes que permitan escalar.
• Para activar la demanda local y validar soluciones, la compra pública innovadora y los programas de colaboración con grandes empresas son palancas de alto impacto: actúan como clientes tempranos y generan señales de mercado que atraen inversores. Paralelamente, la cultura importa: campañas que normalicen el riesgo, eventos recurrentes y redes de mentores aumentan la ambición y la resiliencia del ecosistema.

En suma, construir un ecosistema emprendedor es un ejercicio de coordinación estratégica, medición rigurosa y experimentación iterativa. Los marcos de Isenberg, GEM, Startup Genome y la OCDE no son recetas cerradas, sino herramientas complementarias: Isenberg ofrece la arquitectura, GEM la brújula de medición, Startup Genome el diagnóstico comparativo y la OCDE el marco de política pública. Juntas, permiten diseñar intervenciones que no solo creen más startups, sino que aumenten la probabilidad de que esas startups crezcan, exporten y generen empleo sostenible.

Más información

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• Por qué algunas ciudades crean más startups que otras. Claves del ecosistema emprendedor
• El arte de negociar con inversores: Guía completa para emprendedores
• Buscando unicornios andaluces. Casos reales de startups andaluzas que han conquistado el mundo

Bibliografía

Aunque los contenidos de este blog tienen un propósito divulgativo, la verificación de las fuentes es una tarea que nos tomamos con seriedad. No obstante, al ser un blog sin fines de lucro, nos vemos obligados a operar de manera austera, lo que implica no utilizar tiempo a referenciar exhaustivamente cada dato presentado. No obstante, si necesita verificar las fuentes, estas son algunas de las utilizadas:

• The Entrepreneurship Ecosystem Strategy as a New Paradigm for Economic Policy. The Babson Entrepreneurship Ecosystem Project, revisado en febrero de 2026. https://dn710001.ca.archive.org/0/items/Isenberg-entrepreneurship-ecosystem-strategy-for-economic-growth/The-entrepreneurship-ecosystem-strategy-for-economic-growth-policy-20110620183915_djvu.txt
• Global Startup Ecosystem Report. Startup Genome, revisado en febrero de 2026. https://dost.hochiminhcity.gov.vn/documents/598/Startup_Gnome_GSER-2018-v1.3.pdf 
• Designing a National Entrepreneurial Ecosystem Benchmarking Tool–Expert Workshop. OCDE, revisado en febrero de 2026. https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/events/2023/12/benchmarking-event/Summary-note-Entrepreneurial-Ecosystems-Benchmarking-Expert-Workshop.pdf
• Global Report Press. GEM, revisado en febrero de 2026. https://www.gemconsortium.org/reports/latest-global-report
• Entrepreneurship ecosystem. Wikipedia, revisado en febrero de 2026. https://en.wikipedia.org/wiki/Entrepreneurship_ecosystem
• Global Entrepreneurship Monitor. Wikipedia, revisado en febrero de 2026. https://en.wikipedia.org/wiki/Global_Entrepreneurship_Monitor
• Guiding policymakers to shape thriving innovation ecosystems. Startup Genome, revisado en febrero de 2026. https://startupgenome.com/
• State of the Global Startup Economy. Startup Genome, revisado en febrero de 2026. https://startupgenome.com/report/gser2025/state-of-the-global-startup-economy
• Los 20 mejores ecosistemas emprendedores del mundo. Startup Explore, revisado en febrero de 2026. https://startupxplore.com/es/blog/los-20-mejores-ecosistemas-emprendedores-del-mundo/
• The Global Startup Ecosystem Report. Startup Genome, revisado en febrero de 2026. https://startupgenome.com/report/the-global-startup-ecosystem-report-2024/introduction
• OECD SME and Entrepreneurship Outlook 2023. OCDE, revisado en febrero de 2026. https://www.oecd.org/en/publications/oecd-sme-and-entrepreneurship-outlook-2023_342b8564-en.html
• Recommendation of the Council on SME and Entrepreneurship Policy. OCDE, revisado en febrero de 2026. https://legalinstruments.oecd.org/en/instruments/OECD-LEGAL-0473
• Global Entrepreneurship Monitor. GEM, revisado en febrero de 2026. https://www.gemconsortium.org
• Designing a National Entrepreneurial Ecosystem Benchmarking Tool. OCDE, revisado en febrero de 2026. https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/events/2023/12/benchmarking-event/Summary-note-Entrepreneurial-Ecosystems-Benchmarking-Expert-Workshop.pdf
• Guiding policymakers to shape thriving innovation ecosystems. Startup Genome, revisado en febrero de 2026. https://startupgenome.com/
• Entrepreneurial ecosystems: a systematic review. Science Direct, revisado en febrero de 2026. https://www.sciencedirect.com/org/science/article/abs/pii/S1750620418000055  
• The Entrepreneurship Ecosystem Strategy for Economic Growth. Babson Global, revisado en febrero de 2026. https://www.slideshare.net/DanIsenberg/icer-2011-the-entrepreneurship-ecosystem-strategy-for-economic-growth-policy-1 
• MIT Entrepreneurship mission. MIT, revisado en febrero de 2026. https://entrepreneurship.mit.edu/mission/