Historia de Glovo. La revolución urbana de la inmediatez

¿Qué pasaría si pudieras pedir cualquier cosa de tu ciudad y recibirlo en menos de treinta minutos? Lo que hoy nos parece un gesto cotidiano, hace apenas una década era un sueño logístico que muchos tildaron de imposible. La historia de Glovo no es solo la crónica de una aplicación de comida a domicilio; es el relato de cómo una mochila amarilla se convirtió en el símbolo de una revolución urbana, desafiando las reglas establecidas y transformando para siempre nuestra relación con la inmediatez.

Al frente estaban dos perfiles opuestos que se complementaron con precisión. Óscar Pierre, un ingeniero joven con una energía casi inagotable y la obsesión por construir algo grande; y Sacha Michaud, un emprendedor veterano en el mundo digital que aportaba experiencia, contactos y realismo. En las próximas líneas, descubrirás cómo el destino unió a estos dos socios y cómo una idea aparentemente simple sobre recados evolucionó hasta convertirse en un gigante tecnológico, sobreviviendo a los caóticos primeros días donde el ingenio suplía la falta de recursos.

El camino hacia el éxito no fue una línea recta, sino una carrera de obstáculos a escala global. Desde sus primeras incursiones internacionales en ciudades como Milán y París, Glovo demostró una ambición voraz que atrajo rondas de inversión millonarias, catapultándola al selecto club de los unicornios. Pero no todo fue crecimiento exponencial; el camino también exigió ajustes estratégicos dolorosos y un enfoque regional de hierro para mantenerse a flote en un mercado donde solo sobreviven los más rápidos.

Sin embargo, alcanzar la cima trajo consigo sus propios fantasmas. Mientras la compañía negociaba su futuro y culminaba con la sonada compra por parte de Delivery Hero, estallaba uno de los debates sociales más intensos de la década: los conflictos regulatorios y la lucha por los derechos de los repartidores (riders). Glovo se encontró en el ojo del huracán legislativo, obligando a la empresa a reinventarse bajo la presión de nuevas leyes que buscaban definir el futuro de la economía de plataformas.

Esta es la crónica de un ascenso meteórico marcado por la audacia, el capital riesgo y la controversia legal. Te invitamos a sumergirte en los entresijos de una empresa que nació con una visión y terminó cambiando el paisaje de cientos de ciudades en todo el mundo. Prepárate para conocer la verdadera historia detrás del algoritmo: lo bueno, lo malo y lo que todavía está por venir en el universo Glovo.

Óscar Pierre, el emprendedor joven

Óscar Pierre Miquel nació en Barcelona en 1992 en una familia de acomodada. Representa lo que algunos han llamado la nueva aristocracia empresarial catalana. Su padre, llamado Óscar Pierre Prats, es ingeniero industrial y un referente empresarial en Barcelona. Por vía materna, la familia Miquel también proviene de una estirpe de emprendedores. Su bisabuelo fue el fundador de Miquel Alimentació, una empresa mayorista de distribución de alimentos que fue comprada en 2021 por un grupo suizo, por un total de 230 millones de euros.

Estos antecedentes situó a Óscar hijo en un entorno donde hablar de proyectos, riesgo y tecnología era parte de la conversación cotidiana. En este contexto, el emprendimiento se veía como algo posible y natural, más aspiracional que heroico. Aunque estaba lejos de la épica de empezar desde cero, tampoco gozaba de privilegios ilimitados. Esto es, a pesar de que su entorno le ofrecía oportunidades, también le exigía cumplir expectativas.

Oscar hijo estudió Ingeniería Aeroespacial en la Universidad Politécnica de Cataluña (UPC) y completó su formación en el Georgia Institute of Technology en Estados Unidos. Fue allí donde vivió de cerca la explosión de plataformas como Uber y el auge de Postmates. Esto último es un servicio de entregas bajo demanda que le fascinó por la idea de que casi cualquier cosa pudiera pedirse desde un móvil y llegar a la puerta del usuario.

Al volver de Estados Unidos trabajó seis meses en Airbus en Toulouse (Francia) como ingeniero aeronáutico. Después volvió a Barcelona para trabajar en la consultora Accenture, aunque estuvo muy poco tiempo porque ya estaba decidido a emprender. Quería construir algo propio.

Con la idea de Postmates en la cabeza, en septiembre de 2014 Óscar crea la sociedad GLOVOAPP23 SL junto a su novia de entonces, Marta Ripoll. La idea original de Óscar era una aplicación que permitiera delegar recados. Esto es: hacer compras, traerte unas llaves olvidadas o hacer pequeños encargos. Era una especie de mensajero personal bajo demanda.

Consiguieron recaudar 22.000 dólares de cuatro inversores y se pusieron a desarrollar las primeras versiones de la app mientras afinaban un plan de negocio viable. Según Óscar, era el momento de apostar por sus sueños, ya que tenía poco que perder: «aunque tenía cero ingresos, vivía en la casa de mis padres y no tenía hijos ni hipotecas«, asegura.

Sacha Michaud, el emprendedor experimentado

Sacha Michaud nacido en Londres en 1969 en una familia de clase media sin una gran tradición empresarial. Se trasladó a España a principios de los años 90 y el destino hizo que conociera a su mujer en su primer piso compartido en Barcelona. Desde entonces se integró en la ciudad donde empezó a emprender a finales de los años 1990. Cofundó LatinRed en 1997, uno de los primeros portales en español (ofrecía alojamiento web, correo electrónico, foros, etc.), que vendería un tiempo después. Posteriormente otras empresas como Servidores.com, Binaria o Transword. También desempeñó un papel clave en la implantación de Betfair en España y presidió Jdigital (Asociación española de juego digital), consolidándose como una figura destacada del ecosistema digital español.

Después de estos años, Sacha se había convertido en uno de esos perfiles híbridos tan valiosos en el ecosistema de startup: alguien que entiende el producto, sabe hablar con inversores, conoce las dinámicas regulatorias y ha gestionado equipos en contextos de alta incertidumbre. A diferencia de Óscar, su formación fue más artesanal y menos de grandes universidades tecnológicas. En las entrevistas suele describirse como alguien obsesionado con crear productos útiles y con hacer crecer las operaciones, más que alguien con ideas brillantes.

Cuando se conocieron Sacha y óscar a finales de 2014 se podía decir que sus trayectorias eran casi opuestas. No obstante, el tiempo demostró que, en realidad, eran profundamente complementarias. Óscar aportaba juventud, conocimiento y energía, mientras que Sacha aportaba canas, cicatrices de la primera burbuja de internet, red de inversores y capacidades operativas. Sacha sabía por experiencia cómo convertir una idea en un negocio que aguante el paso del tiempo.

Cómo se encontraron los socios fundadores

La forma en que se cruzan sus caminos es casi un cliché del ecosistema emprendedor, pero precisamente por eso resulta revelador. Inspirado en el modelo Uber (creado en 2009) y por el potencial que veía en la economía colaborativa, a finales de 2014, Sacha estaba ya dándole vueltas a la idea de crear una plataforma que conectara usuarios, comercios y repartidores para facilitar compras y recados en la ciudad. Él mismo había empezado a presentar su proyecto a potenciales inversores de Barcelona.

En ese entorno donde todos se conocen, alguien le comentó a Sacha que hay “un chaval que acaba de volver de Estados Unidos con exactamente la misma idea”. Ese chaval es Óscar. Cuando los presentaron, Sacha contó después que bastaron cinco minutos de conversación para decidir que quería ser socio de Óscar.

Óscar le enseñó su plan de negocio, el prototipo inicial de la app y la lógica operativa que estaba diseñando. Sacha quedó impresionado por su claridad mental y su capacidad para explicar con sencillez un modelo complejo. Para Óscar, el encuentro fue igualmente decisivo. De pronto tenía delante a alguien con experiencia en levantar capital, en crear empresas digitales y en lidiar con estructuras internacionales. Lejos de ser un problema, la brecha de edad (22 frente a 45 años) se convirtió en un activo evidente. De pronto, el relato de un fundador joven visionario apoyado por un cofundador veterano con experiencia no solo podía funcionar bien como equipo, sino también de cara inversores.

La alianza se selló rápidamente. Sacha decidió aparcar otros proyectos digitales en los que estaba involucrado para volcarse en Glovo. Óscar aceptó que aquella empresa que había empezado casi como un experimento personal iba a convertirse en una aventura a otra escala. Marta Ripoll, cofundadora inicial, se fue a estudiar fuera y se salió de la compañía. En 2015, Sacha Michaud entra como cofundador y la empresa se relanza públicamente como Glovo en marzo de ese año. A partir de ese momento, Glovo deja de ser una idea en una libreta y un prototipo en un portátil para convertirse en un proyecto con ambición global.

El origen de la idea de negocio

Para hacernos una idea de lo que ellos aportaron a la situación del mercado en aquella época, tenemos que tener presentes que en 2014 ya existía el reparto a domicilio pero era un sector muy limitado y poco digitalizado. La mayoría de los pedidos se hacían por teléfono y estaban centrados casi exclusivamente en la comida rápida: pizzerías, restaurantes chinos o locales con su propio repartidor. Por otro lado, las empresas de mensajería tradicional operaban con plazos de 24 o 48 horas y sin integración móvil.

En ese entorno, la idea de crear una aplicación que permitiera pedir lo que sea desde el móvil era completamente novedosa. Ese fue el hueco que Óscar identificó antes de lanzar Glovo. La inspiración le vino de Postmates, la plataforma estadounidense creada en 2011 que permitía pedir casi cualquier producto y recibirlo en minutos. Ambos modelos, Glovo y Postmates, compartían el concepto de anything delivery y una red de repartidores independientes conectados por una app (aplicación en el smartphone).

Sin embargo, Glovo evolucionó ese concepto adaptando el modelo al contexto europeo. Mientras que Postmates se mantuvo centrada en Estados Unidos sin salir de su zona de confort, Glovo pivotó, amplió, diversificó y se expandió internacionalmente. Quiere esto decir que Glovo pivotó más rápido hacia la comida, apostó por la expansión internacional y evolucionó hacia una super‑app que integraba restaurantes, supermercados, farmacias y comercios locales.

Por su parte, Sacha llevaba tiempo observando la evolución de la llamada gig economy. Se llama así a la actividad económica de encargos breves realizada normalmente por profesionales independientes a través de plataformas digitales. La palabra gig viene del mundo de la música y significa trabajo puntual o bolo. Un músico tiene un gig cuando toca, por ejemplo, en una boda o en un bar.

Sacha había visto cómo Uber, Airbnb o las plataformas de apuestas online a las que él mismo había dedicado años, construían valor precisamente gestionando esos trabajos sin necesidad de poseer flotas, ni inmuebles, ni grandes inventarios. En su cabeza, la idea de una plataforma de recados y envíos urbanos encajaba perfectamente en esa tendencia.

Ambas visiones se encuentran en una propuesta concreta: una app que promete entregar cualquier cosa en menos de una hora dentro de la ciudad. Esa promesa, deliberadamente ambiciosa y abierta, les diferencia desde el inicio de otros actores centrados solo en comida. De igual manera, los obliga desde el primer día a diseñar un sistema de operaciones complejo, capaz de manejar envíos de restaurantes, supermercados, farmacias o de cualquier otro tipo de tiendas.

El inicio de la actividad de Glovo

Cuando Glovo nació, no querían ser una app de comida, sino una app para pedir cualquier cosa. Literalmente. Para expresar esa idea de forma simple, Óscar Pierre y Sacha Michaud diseñaron un elemento que se convirtió en la seña de identidad de la app: el botón Anything.

Mientras que las apps de reparto de la época se organizaban en categorías rígidas (restaurantes, menús, productos), Glovo introdujo un botón que permitía pedir literalmente cualquier cosa. El usuario escribía lo que necesitaba y un repartidor lo resolvía: desde recoger unas llaves hasta comprar un cargador o entregar un paquete. Este concepto convirtió a Glovo en un mensajero personal bajo demanda y marcó una diferencia clara respecto a las plataformas centradas exclusivamente en comida. Además, permitió a la compañía entender qué pedían realmente los usuarios y evolucionar hacia el modelo que la haría crecer.

La versión inicial de Glovo era extremadamente sencilla: una app solo para iOS que le permitía al usuario seleccionar una tienda o escribir lo que quería pedir. El panel de gestión para coordinar repartidores era mínimo y, por supuesto, no había grandes algoritmos de asignación de los encargos ni sofisticados sistemas de optimización de rutas. De hecho, frecuentemente los pedidos se gestionaban manualmente.

El primer pedido les llega en marzo de 2015. En pocas semanas, impulsados por la novedad del servicio y por una combinación eficaz de marketing digital y ruido en redes sociales, los pedidos comienzan a multiplicarse. La prensa local se hace eco del nuevo servicio que permite pedir casi cualquier cosa, y el boca a boca en determinados barrios de Barcelona hace el resto.

El equipo, todavía diminuto, trabaja a destajo: durante el día coordinan pedidos, por la noche revisan métricas, corrigen bugs y planifican cambios productivos. Frecuentemente, cuando no tienen repartidores disponible, son el propio Óscar y Sacha quienes se montan en la moto y reparten pedidos por Barcelona. Esa inmersión directa en el trabajo de repartidor les permite entender de primera mano los tiempos, fricciones y problemas reales: qué significa que un restaurante tarde en tener el pedido listo, qué pasa con la lluvia, etc.

Sacha explicó más tarde que tuvieron la tentación de “esperar a que todo estuviera pulido” antes de lanzar. Sin embargo, en su caso, lanzar rápido, cometer errores y corregirlos al día siguiente se convirtió en la cultura de la casa. Nada es perfecto el primer día.

A finales de 2015, además de operar en Barcelona, Glovo se expande a Madrid y Valencia, marcando su primera expansión dentro de España. Cada ciudad tuvo su propia curva de aprendizaje. Por ejemplo, mientras que en Madrid las distancias y el tráfico son distintos que en Barcelona, en Valencia, la densidad urbana y las costumbres de consumo los obligan a adaptar horarios y la tipología de los comercios clave.

Lo que ellos se centraron en mantener en todos los casos es el corazón del modelo: una app que conecta usuarios, comercios y repartidores en una promesa de inmediatez.

De dónde sacaron el dinero necesario

Los inicios de Glovo fueron los típicos de una startups. Cuando Óscar creó la empresa en 2014 contó con sus ahorros personales para empezar a desarrollar el primer prototipo y cubrir los gastos administrativos de la creación de la empresa. Por otro lado, consiguió que cuatro amigos business angels invirtieran 22.000 euros en el proyecto.

Tras la incorporación de Sacha y antes de que empezaran siquiera a operar, Glovo cerró en febrero de 2015 su primera ronda de financiación por 140.000 euros aportados por pequeños inversores privados. Esta ronda semilla (seed) fue la que les permitió desarrollar la app, contratar al primer equipo de operaciones estable y lanzar el servicio en Barcelona.

El resultado fue que Glovo dejó de ser vista como una app curiosa de recados y empezó a convertirse en un actor relevante en la incipiente batalla del reparto urbano. Esto no carece de mérito ya que, en esos tiempo, Glovo no solo tenía que formar a los usuarios a pedir comido o cualquier otro producto mediante la app, sino que tenía que romper las reticencias de los comercios a delegar en un tercero la relación con sus clientes.

Al principio, Glovo no tenían acuerdos con restaurantes, así que el repartidor iba a los establecimientos, compraba el producto como un cliente cualquiera y lo entregaba. Esto les permitió crecer sin esperar a que el comercio local confiara en ellos, pero les obligaba a operar con márgenes minúsculos. En este modelo en el que perdían dinero en cada entrega inicial, el capital riesgo es el oxígeno. Oscar y Sacha se convirtieron en maestros del storytelling.

Antai Venture Builder es un fondo de capital riesgo barcelonés fundado por Miguel Vicente y Gerard Olivé, conocido por haber impulsado startups como Wallapop, CornerJob o Deliberry. Cuando conocieron el proyecto de Glovo se dieron cuenta que encajaba perfectamente en su tesis de inversión: una combinación de talento joven y experiencia que crea un marketplace escalable y urbano.

En 2015 Deliveroo acababa de llegar a Europa, Uber Eats estaba naciendo y el reparto urbano (delivery) estaba despegando. Como todavía no había un lider claro en España, Antai entendió que era el momento perfecto para apostar fuerte. De hecho, Antai suele entrar cuando una startup ya ha validado su modelo, tiene tracción inicial y necesita dinero para crecer.

El resultado es que Antai lideró una ronda de financiación en septiembre de 2015 que cerró en 1,5 millones de euros. Además de Antai participaron Cavbiedes & Partners y varios business angels. Esta inversión permitió a Glovo expandirse a Madrid y Valencia, reforzar su tecnología, acelerar la adquisición de usuarios y preparar su futura internacionalización. Fue la primera ronda significativa que impulsó el crecimiento de Glovo más allá de la ciudad donde nació.

Para Sacha “lo más difícil es siempre encontrar a los primeros inversores”. Convencer a inversores para que apuesten por una startup que necesita capital intensivo es un reto enorme. De ahí el valor de estas primeras inversiones.

Internacionalización temprana: de Milán a París

La idea de internacionalizarse estuvo en la mente de los fundadores desde un principio. De hecho, ya en 2015 Óscar y Sacha viajaron a varios países europeos para estudiar las opciones del mercado. En uno de estos viajes conocieron por casualidad al fundador de una pequeña empresa de reparto (delivery) en Milán. Éste le ofreció información clave sobre el mercado italiano y le trasladó que Milán era la ciudad italiana más preparada para un modelo como el suyo. La ciudad combinaba densidad urbana, digitalización y un ecosistema emprendedor emergente, además de un mercado de delivery aún poco desarrollado.

Según Sacha, este encuentro fue “un accidente afortunado” que les permitió tener claro que Milán era la ciudad donde había que estar. A principios de 2016 los fundadores se desplazan a Milán para montar una oficina en la ciudad. Contrataron personal, firmaron acuerdos con restaurantes y adaptaron la app al mercado italiano.

Finalmente abrieron Milan con un equipo reducido, pero la ciudad respondió muy bien desde el principio. La demanda creció rápido y validó que el modelo funcionaba fuera de España. Esto les animó a repetir la operación en otra ciudad. La elegida fue París. Si Glovo funcionaba en París, podía funcionar en cualquier gran ciudad europea. Era un escaparate perfecto para inversores.

Pocas semanas después se atreven con París (junio de 2016), un mercado mucho más grande, competitivo y caro. A diferencia de Milán, París ya tenía otras empresas como Deliveroo o Uber Eats que estaban funcionando allí. Esto les obligó a establecer una estrategia mucho más elaborada. Aunque mantuvieron el botón Anything, se centraron en el reparto de comida y priorizaron la construcción de una base sólida de restaurantes. El propio Sacha reconoce que en París no tenían recursos para ganar la guerra a corto plazo, de modo que se centraron en entender bien el mercado, ajustar el producto y, sobre todo, aprender a operar en una ciudad de gran escala.

Para finales de 2016, Glovo estaba presente en varias ciudades de España, en Milán y en París, y había demostrado que pueden replicar su modelo básico en contextos urbanos y culturales diferentes. Glovo se estaba consolidando como una startup europea capaz de competir en grandes ciudades.

Por otro lado, la plataforma va refinando su propuesta. Para ellos era importante no ser percibidos simplemente como un repartidor de comidas, así que ampliaron su oferta de supermercados y farmacias y empezaron a trabajar con cadenas de restauración más grandes. Además, la app requiere mejoras constantes para reducir fricciones en el pedido y en la entrega. La importancia de no dedicarse exclusivamente a la comida radica en el hecho de tener actividad todo el día, no sólo en los horarios de la comida. Por otro lado, llegar a acuerdos de colaboración con los comercios les posibilita cobrar comisión por cada producto comprado a través de la plataforma de Glovo. Esto implica dos cosas: mejorar los márgenes y la posibilidad de trasladar parte de estos ingresos a los clientes en forma de tarifas de entrega más bajas o entrega gratuita.

Como se puede suponer, todo este crecimiento requiere cada vez más capital. Cada nueva ciudad implica equipos, campañas, adaptaciones legales y la construcción de una masa crítica de repartidores. En cualquier caso, Glovo entendió pronto que en el mundo de las plataformas, el segundo lugar es el primero de los perdedores, así que solo cabía tener una estrategia agresiva.

Series de inversión y alcanzar el unicornio

Después de demostrar que su modelo funcionaba y de tener una clara intensión de seguir creciendo, el único camino posible era escalar, crecer, mediante sucesivas rondas de financiación. En agosto de 2016, Glovo cerró una ronda Serie A de 5 millones de euros liderada por Entrée Capital y Seaya Ventures, con la participación de Antai Venture Builder, Caixa Capital Risc y Bonsai Venture Capital. La idea era reforzar su presencia en los países donde estaba, mejorar la tecnología para reducir los tiempos de entrega.

El hecho de haber captado fondos internacionales consolidaba la posición de Glovo como una de los actores más prometedores del reparto (delivery) europeo. Esta confianza se vio mejorada cuando en 2017 Glovo firmó un acuerdo exclusivo con McDonald’s para ser su socio de reparto en diversas ciudades de España e Italia.

A partir de 2017, Glovo entra en una fase de hipercrecimiento y levanta rondas cada vez mayores. En octubre de ese año cierra una ronda por 30 millones de euros de Serie B con el objetivo de acelerar su expansión internacional y reforzar su tecnología y logística. Esta ronda fue liderada por Rakuten Capital y participaron otros inversores como Cathay Innovation, Seaya, Entree Capital, Caixa Capital Risc o Bonsai Partners. Rakuten es un gigante japonés del comercio electrónico que se convertiría en un socio clave, no solo por el capital, sino por sus conocimientos de marketplaces y de expansión internacional.

En el mundo de la financiación de startups, a medida que la empresa demuestra que su idea funciona y genera dinero, se va asignando una letra cada vez más alta. Las primeras inversiones son semilla (seed) para hacer funcionar la idea de negocio. Cuando se ha demostrado que el negocio funciona se invierte en Serie A para ajustar el modelo y la Serie B es para crecer rápido. Cuando la empresa demuestra que es una ganadora en su mercada llega la Serie C para consolidarse y así sucesivamente (D, E, F). No obstante, lo normal es que después de una Serie C la empresa sea ser adquirida por un gigante o empiece a cotizar en bolsa.

En los años siguientes cerraría rondas sucesivas por 120 millones de euros (julio de 2018, Serie C), 150 millones de euros (agosto de 2019, Serie D) y otros 150 millones de euros (diciembre de 2019, Serie E). Esta última inversión supuso que la valoración de Glovo era superior a los 1000 millones de dólares, lo que convertía a la empresa oficialmente en unicornio.

Por suerte para Glovo, nunca les faltó capital. A partir de 2018, Glovo aceleró aún más su expansión geográfica, con especial foco en Europa del Este, Turquía y el norte de África. A lo largo de ese año 2018, Glovo pasó de estar en 4 países a tener presencia en 21, llegando a lanzar una nueva ciudad cada dos días y multiplicando por más de cinco su equipo humano. Ese año pasó de tener 200 empleados a 1.000. Esto supuso que el número de pedidos se dispara un 675% y la base de usuarios activos mensuales superase el medio millón. Su plataforma conectaba más de 60.000 repartidores (a los que llama glovers) y contaban con 115.000 tiendas asociadas.

Para 2019, Glovo ya operaba en más de 200 ciudades de 26 países de todo el mundo, aunque tenía una presencia más significativa en Europa, África y Latinoamérica (Argentina, Chile y Perú). A diferencia de otros competidores que se concentraron en los mercados premium, la apuesta estratégica de Glovo fue ocupar espacios donde aún no habían llegado los grandes gigantes del reparto (delivery). Esto les permitió posicionarse como el actor dominante local en países como Rumanía, Ucrania, Marruecos, Kenia o Perú. Esta expansión no estuvo exento de grandes retos regulatorios y operativos, especialmente en contextos donde la seguridad jurídica es menor y las infraestructuras logísticas son más frágiles.

Ajustes estratégicos y foco regional

El crecimiento acelerado trae consigo una mayor probabilidad de cometer errores. Por tanto, reconocer los errores se convierte en una necesidad que hay que atender. La experiencia demostró que, si no puedes ser el número 1 o 2 en un mercado en poco tiempo, es mejor retirarse porque la falta de escala no te permitirá alcanzar la rentabilidad.

Entre 2019 y 2020, la competencia con UberEats y Rappi era feroz, así que Glovo decide vender o abandonar operaciones en varios países de América Latina. Este movimiento culmina en octubre de 2020 cuando decide venderle a Delivery Hero todos los negocios restantes en la región por 230 millones de euros. Esto incluía sus operacines en Argentina, Perú, Ecuador, Panamá, Costa Rica, Honduras, Guatemala y República Dominicana. La operación deja a Glovo focalizada en el sur y el este de Europa, donde percibe mejores condiciones para alcanzar rentabilidad.

Para una empresa que había hecho del mapa global su carta de presentación, esta reorientación es un ejercicio de realismo financiero y operativo. Las dinámicas competitivas en Latinoamérica, junto con las particularidades regulatorias y las exigencias de capital intensivo, hacían cada vez más difícil mantener allí una posición sostenible frente a rivales con bolsillos aún más profundos. En cualquier caso, este replegamiento permite a Glovo concentrar sus esfuerzos en mercados donde su penetración es mayor y su propuesta de valor más diferencial, especialmente en países donde la logística urbana y la penetración de plataformas aún están en fases de madurez intermedia.

En paralelo, la compañía refuerza su apuesta por lo que se vino a llamar Q‑Commerce o Quick Commerce. Se trata de una evolución del modelo de reparto (delivery) centrado en entregas ultrarrápidas (10 a 30 minutos) de productos de supermercado y de conveniencia (farmacia, etc.). La forma de llevarlo a cabo es creando micro-almacenes, conocidos como dark stores, diseñados exclusivamente para preparar pedidos online de forma rápida y eficiente.

Glovo abordó el Q‑Commerce mediante un modelo propio basado en la creación de sus propios micro‑almacenes urbanos, conocidos como Glovo Express. Para hacerlos eficientes, firmó acuerdos de suministro o integración con multitud de comercios para que le suministraran los productos. Entre los socios más destacados, dependiendo del país, estuvieron Carrefour, Dia, Alcampo, Caprabo, Coop, Biedronka, Kaufland o Pingo Doce, entre muchos otros.

En enero de 2021 Glovo hace otra ronda de inversión por 110 millones de euros liderada por Stoneweg (Serie E). En abril de ese año se cierra otra ronda por 450 millones de euros (Serie F). Esta fue la mayor en la historia de una startup española hasta entonces. Esta última ronda se orienta precisamente a expandir la línea de Q‑Commerce, con el convencimiento de que el futuro del reparto (delivery) pasa por ser mucho más que una app de comida. El objetivo siguie siendo convertirse en una infraestructura logística de última milla para todo tipo de productos.

La compra de Glovo por Delivery Hero

Delivery Hero es una multinacional alemana de reparto a domicilio fundada en 2011 y con sede en Berlín. Es uno de los gigantes mundiales del reparto a domicilio (delivery). Opera en más de 50 países, está asociada a más de medio millón de restaurantes y controla múltiples marcas de reparto en Europa, Asia, Oriente Medio, África y Latinoamérica. Su misión corporativa es “deliver anything, straight to your door”, es decir, entregar cualquier cosa a domicilio.

Delivery Hero y Glovo mantuvieron una relación creciente durante años. Antes de 2020, el gigante alemán ya era accionista relevante de la startup española. El gran punto de inflexión llegó en septiembre de 2020, cuando Glovo vendió a Delivery Hero todas sus operaciones en Latinoamérica. Tras esta venta, Delivery Hero continuó aumentando su participación accionarial. En abril de 2021 hubo una ronda por 450 millones de euros en la que participó Delivery Hero.

Así que a nadie extraño que en diciembre de 2021 Delivery Hero anunciara que se hacía con el 80% de Glovo. Después de la compra, Glovo quedaba valorada en 2.300 millones de euros. A partir de aquí, Glovo pasa a integrarse dentro del grupo, aunque mantiene su marca y autonomía operativa. Oscar siguió siendo CEO de la empresa y Sacha continuó como vicepresidente centrado en las relaciones institucionales y estrategia. En los meses siguientes, Delivery Hero dejó abierta una opción de compra del capital restante al que se fueron uniendo muchos pequeños accionistas. Para julio de 2022, Delivery Hero controlaba el 94% de Glovo.

Para Delivery Hero esto suponía reforzar su presencia en Europa, expandirse en Q-Commerce, donde Glovo tenía una estrategia avanzada y conseguir sinergias operativas en tecnología, logística y compras. Todo esto le permitiría competir mejor con Uber Eats, Just Eats y otros.

Tras el anuncio de la venta de Glovo, los fundadores Óscar Pierre y Sacha Michaud subrayaron que la compañía seguiría operando de forma independiente dentro del grupo, manteniendo su marca, su cultura y su visión. Óscar explicó que “Esta operación nos permitirá acelerar nuestra expansión y seguir invirtiendo en nuestra visión de multiservicio y de quick-commerce.” Por su parte, Sacha diría “Delivery Hero ha sido un socio clave durante años; esta operación es una evolución natural.”

Los conflictos regulatorios

Las empresas de reparto a domicilio siguen un modelo de negocio que consiste en disponer de una plataforma dinámica que pone en contacto los pedidos de entrega con los profesionales independientes que realizan el reparto. Es un modelo similar al de los coches de Uber o Cabify.

Este modelo plantea un conflicto con la figura del repartidor (también conocido como riders). Si los repartidores solo trabajan para un intermediario (Glovo), no son profesionales independientes, sino empleados del intermediario. Aunque Glovo defendía que los repartidores eran autónomos que elegían cuándo y cómo trabajar, muchos gobiernos y tribunales empezaron a considerar que, en realidad, existía una relación laboral encubierta.

Estos argumentos llevaron a un debate político y social que se intensificaba en la medida en la que el sector ganaba visibilidad. Cada país reaccionó de forma distinta, creando un mosaico regulatorio difícil de gestionar. España fue el caso más emblemático con la aprobación de la Ley Rider en 2021, que obligaba a las plataformas a contratar a los repartidores como asalariados y a hacer sus algoritmos más transparentes. Italia optó por un modelo intermedio, reforzando la protección social sin eliminar del todo la figura del autónomo. Francia avanzó hacia un sistema híbrido con más derechos para los trabajadores independientes, mientras que en Latinoamérica la regulación fue más laxa, aunque con creciente presión sindical y judicial.

Los cambios regulatorios tuvieron un impacto profundo en el negocio. Aumentaron los costes operativos, redujeron la flexibilidad en horas punta y obligaron a la empresa a profesionalizar procesos que antes eran más informales. Para Glovo, operar en tantos marcos distintos significaba adaptar su modelo casi a cada país. Aunque en algunos países siguió operando con el modelo autónomo, en otros tuvo que contratar repartidores o externalizar parte del servicio.

Con el tiempo, el sector del reparto a domicilio (delivery) evolucionó hacia un entorno más regulado y estable. Los repartidores ganaron derechos, las plataformas asumieron nuevas obligaciones y los gobiernos empezaron a comprender mejor cómo encajar estos modelos en sus marcos laborales. Para Glovo, este proceso fue una transición desde la agilidad de una startup que operaba en un vacío normativo hacia la responsabilidad de una empresa que debía cumplir reglas complejas en decenas de países. Fue un camino lleno de tensiones, pero también una etapa que profesionalizó el sector y definió su madurez.

Conclusiones

En la actualidad, Glovo tiene una facturación de miles de millones de euros anuales, con una plantilla de miles de empleados y decenas de miles de repartidores conectados como autónomos. Opera en más de 1500 ciudades de 25 países y la empresa está consolidada como uno de los actores de referencia en Europa, Asia occidental y África.

Esto no habría sido posible sin que en su trayectoria no se hubiese cruzado con una sucesión de apoyos tanto financieros como estratégicos. Recibieron el apoyo de diversos fondos de capital riesgo que les permitieron crecer, Rakuten lideró la Serie B y le aportó su experiencia en comercio electrónico y en estructuras de marketplace a escala internacional y Delivery Hero le dio la fuerza necesaria para convertirse en una empresa multinacional estable.

Desde la perspectiva de socios estratégicos, McDonald’s es quizás el que más le aportó en el momento oportuno. No solo le supuso incorporar un volumen enorme de pedidos de comida rápida, sino que le sirvió de prescriptor para otros comercios.

Aunque las finanzas y los socios estratégicos son fundamentales para el éxito de una empresa, los recursos humanos son la pieza clave que hace funcionar toda la estructura. Glovo construyó una cultura interna marcada por valores como la velocidad, la experimentación y la ambición internacional. Para transmitir estos valores de forma adecuada elaboró un manual conocido como el Yellow Book de Glovo. Este documento recogía los valores de la empresa, los principios de comportamiento, la forma de trabajar y las expectativas que podían tener los empleados.

Glovo, como otras empresas, intentaron introducir un nuevo modelo laboral que chocaba con lo establecido, lo que generó debates sociales y regulatorios que todavía no están resueltos completamente. El proceso de adaptación laboral le costó a Glovo ciento de millones de euros en multas y no pocos esfuerzos para lograr encajar su modelo de negocio respetando los derechos sociales de la sociedad en la que opera.

A pesar de todos los retos, Oscar Pierre y Sacha Michaud lograron modificar el panorama del reparto a domicilio, haciendo posible poder entregar todo tipo de cosas de una forma rápida y económica dentro de una ciudad.

Otro mérito adicional de estos emprendedores es que Glovo se convirtió en una de las mayores canteras de emprendedores del ecosistema tecnológico español. Su cultura de autonomía, velocidad y responsabilidad (reflejada en el Yellow Book) y su crecimiento explosivo formaron a una generación de profesionales que hoy lideran startups como Katoo, Abacum, Belvo, Ukio, Payflow o Vitaance. El fenómeno ha sido tan notable que muchos inversores hablan de la Glovo Mafia, en referencia al impacto que los ex empleados de la compañía están teniendo en el emprendimiento europeo.

Pese a las críticas, es innegable que Glovo ha cambiado la forma en que consumimos. Su historia es la de una ejecución impecable en un entorno de incertidumbre.

Más información

En este artículo se ha resumido la historia de la empresa Glovo, un gran éxito emprendedor al haber logrado crear un nuevo servicio a pesar de los grandes retos regulatorios y competitivos. Espero que le haya resultado de interés. Si busca inspiración o simplemente le interesan estos temas, en este blog se dispone de otros muchos contenidos relacionados. Por favor, utilice el buscador de contenidos que tenemos en la cabecera.

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Bibliografía

Aunque los contenidos de este blog tienen un propósito divulgativo, la verificación de las fuentes es una tarea que nos tomamos con seriedad. No obstante, al ser un blog sin fines de lucro, nos vemos obligados a operar de manera austera, lo que implica no utilizar tiempo a referenciar exhaustivamente cada dato presentado. No obstante, si necesita verificar las fuentes, estas son algunas de las utilizadas:

• «Glovo. Historia». Glovo, . https://about.glovoapp.com Breve historia de Glovo Company. Canvas Business Model, revisado en febrero de 2026. https://canvasbusinessmodel.com/historia-de-glovo/
• «Delivery Hero to acquire majority stake in Glovo». Delivery Hero (nota de prensa), revisado en febrero de 2026. https://www.deliveryhero.com/delivery-hero-to-acquire-majority-stake-in-glovo/
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